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IT部门不应该是一个后勤部门

  • hui2244糖果
  • 2019-03-07
  • 333人已阅读
简介管理上最大的问题在于不重视预算与核算的管理。从管理层到员工,很少有经营的念头,只是一味地埋头做事。西方企业总结了当今几百年的经营理念,最终把企业一切活动的评价都归结到唯一的、可度量的标

管理上最大的问题在于不重视预算与核算的管理。从管理层到员工,很少有经营的念头,只是一味地埋头做事。西方企业总结了当今几百年的经营理念,最终把企业一切活动的评价都归结到唯一的、可度量的标准上:钱来度量。by——华为

作为一个IT部门的管理者,看到这一段话应该会有非常深的感触。只知道埋头做事,对成本和效益毫无概念,这就是IT部门最显著的特征了。正是IT部门这种定位,带来了更加严重的后果:

很多管理者在制定工业计划和措施时,很少考虑成本因素,好像一切活动都不要钱一样。如此,变革和 IT 项目的评审及实施,在需求受理阶段谁也不考虑资源和成本因素,业务部门一味地提需求,反正是免费的晚餐,有没有资源是 IT 的事,而 IT 部门也没有可信服的标准来衡量 IT 投入与业务收益之间的关系,常常是在工作量远远超出能力的情况下,还被迫接受大量需求。硬着头皮做出来的 IT 产品,质量根本无法保证,造成业务不满意,再投入更多资源去修复缺陷,如此恶性循环。by——华为

是啊,IT部门实在是苦逼,看不到尽头的需求,无休无止的加班,业务部门永远在抱怨……这一切的一切,都源于IT部门的定位:是一个技术支持部门而非业务部门。这两者最大的区别在于:

    没有业绩目标。没有成本概念。因为IT部门的成本就是人力成本嘛,也基本没有对外采购。缺乏主动性。当然,这个锅IT部门不背,因为压根就没有主动权嘛。归根结底,就是IT部门缺乏经营意识!造成的结果就是:反应迟钝、效率低下。大家都对IT部门不满意。如何打破这个僵局?

其实,每个家庭的日常生活中,要置办什么家具、购买什么物品,都是根据自身经济能力来做决定的,按‘预算管理’是一件再自然不过的事。但一到单位,钱好像就再也不是问题了。再深入一步考虑,无论企业做什么事,怎么做事,最终目的是活下去。而活下去的前提是有合理的利润,说白了还是要归结到财务指标上。因此,以预算来管理和衡量所有业务活动,是简化管理流程,提高企业整体效率最有效的手段。by——华为

我认为,作为IT部门的主管,一定要有经营意识。每个月成本固定,并不是没有成本。既然投入了成本,就要想着收益,出来做生意不能赔钱对不对。如果成本不能减少,就该想办法增加收益能够覆盖掉成本。那这个收益是什么呢?其实很简单,就是业务部门提的需求实现后能够给业务部门带来的利润。我们一定要以这个财务指标作为需求是否合理的唯一评判标准,才能够主动地、有选择性地去承接业务部门的需求。一个需求如果需要投入3人月,安排的人员成本是8万,但根据业务部门的数据显示,实现这个需求,大概只能让业务部门每年增加不到5万的利润。你就可以问一句:你确定要花8万去赚这5万吗?我这里还有一堆的能赚几十万的需求都排不上呢。我估计提需求的就会缩回去不敢出声了。如果当前有一个解决公司主营业务瓶颈,使业务量和利润能够翻倍的项目。这个项目已经占用了IT部门的全部资源的情况下,别的需求就都可以靠边站了。要插队?耽误了进度、影响了质量谁负责?估计也就没人敢冒天下之大不韪,跳出来要IT部门加班了。这样一来,IT部门就可以掌握主动权。有了主动权,不说地位水涨船高,至少日子也就不用过得那么苦逼了,涨工资发奖金也就有理有据了。

另一方面,IT部门也需要提升自身的交付能力。作为IT部门的主管,有责任给员工提供快速成长的机会,全面提升员工的能力,而不是让他们当搬砖工人。当然人和人能力不同,是无法做到绝对公平的,但我们可以做到公正。何为公正?我认为就是:能者多劳,多劳多得!特别是部门规模较小的时候,减少岗位的设置,让员工成为一专多能的人才,更有利于提升效率。

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